CÔNG THỨC GIÚP GIA TĂNG ĐỘNG LỰC NHÂN VIÊN

Trong một cuộc họp chiến lược cùng với các lãnh đạo công ty Tập đoàn Fortune-500, từ “văn hóa” xuất hiện 27 lần trong vòng 90 phút. Các nhà lãnh đạo tin rằng một tổ chức thành công khi văn hóa trong tổ chức đó mạnh mẽ, nhưng không phải lãnh đạo nào cũng kiểm soát được văn hóa của tổ chức mình.

Vậy, văn hóa thúc đẩy hiệu quả làm việc như thế nào?

Sau cuộc khảo sát hơn  20,000 nhân viên trên toàn cầu và phân tích trên 50 công ty, thực hiện nhiều  thí nghiệm và nghiên cứu học thuật  theo nhiều nguyên tắc, chúng tôi đi đến kết luận: động lực làm việc quyết định hiệu quả làm việc.

Các nhà khoa học đã nghiên cứu lý do vì sao con người làm việc trong gần một thế kỷ qua, một bước đột phá lớn trong những năm 1980 khi Giáo sư Edward Deci và Richard Ryan (Đại học Rochester) đã nghiên cứu được 6 động cơ chính khiến con người làm việc: Làm những gì mình thích; Công việc có ý nghĩa; Tiềm năng được phát huy; Áp lực tinh thần; Áp lực kinh tế Sức ì.

Nghiên cứu cho thấy rằng 3 động cơ đầu  tiên  (Làm những gì mình  thích; Công việc có ý nghĩa; Tiềm năng được phát huy) có xu hướng làm gia tăng hiệu quả làm việc, trong  khi 3 động cơ còn lại (Áp lực tinh  thần; Áp lực kinh tế; Sức ì) là nguyên nhân gây giảm hiệu quả làm việc. Các công ty nổi tiếng về văn hóa hiệu quả - như Southwest Airlines hoặc Trader Joe - luôn tối đa hóa động cơ tốt, đồng thời giảm thiểu các động cơ xấu.

- Làm những gì mình thích là khi bạn luôn có động lực làm việc. Bạn làm vì đơn giản là thích. Nếu một giáo viên yêu thích công tác giảng dạy thì họ sẽ tạo ra các bài học sinh động, như học thông qua chơi, giải đáp thắc mắc qua các câu chuyện kể... “Chơi” là bản năng của con người, và gắn liền với sự tò mò, thử nghiệm, và khám phá những vấn đề đầy thách thức.

- Công việc có ý nghĩa là khi kết quả mong muốn phù hợp với mục tiêu. Ví dụ, một giáo viên hướng đến mục đích giảng dạy truyền đạt kiến thức và ươm mầm tài năng.

- Tiềm năng được phát huy là khi kết quả công việc mang lại lợi ích cho con người. Nói cách khác, động lực làm việc dựa trên tiềm năng công việc đó mang lại. Ví dụ, một giáo viên làm công việc của mình vì anh ta muốn trở thành hiệu trưởng.

3 động cơ này liên quan trực tiếp đến công việc theo cách nào đó, chúng ta gọi là những động cơ trực tiếp. Những động cơ này sẽ cải thiện hiệu qua3 làm việc theo các mức độ khác nhau.

Ngược lại, 3 động cơ còn lại là động cơ gián tiếp, có xu hướng làm giảm hiệu quả làm việc:

- Áp lực tinh thần là khi bạn làm việc vì một số tác động bên ngoài. Nếu ai đã từng buộc người khác phải làm điều gì đó, tất nhiên họ đã gây ra áp lực tinh thần. Và khi làm điều gì đó nhằm tránh thất vọng cho bản thân hay người khác, họ đang hành động theo cảm xúc. Động cơ này hoàn toàn làm giảm hiệu quả công việc.

- Áp lực kinh tế tạo áp lực khiến cho con người làm việc: vì xoay sở cuộc sống hay vì món nợ ngân hàng... Động cơ này hoàn toàn không xuất phát từ niềm đam mê trong công việc.

-Cuối cùng, Sức ì là khi không thể xác định tại sao con người lại làm việc. Khi được hỏi tại sao họ đang làm công việc của mình, và họ nói, "Tôi không biết; Tôi đang làm việc bởi vì tôi đã làm nó ngày hôm qua và những ngày trước đó". Điều này báo hiệu sức ì. Tuy nhiên, nó vẫn là động lực vì họ vẫn đang làm việc nhưng họ không thể giải thích vì sao.

Những động cơ gián tiếp này có xu hướng làm giảm hiệu quả vì họ không còn nghĩ đến công việc nữa - mà đang nghĩ đến sự thất vọng hay lương thưởng. Họ đang bị phân tâm, và thậm chí không quan tâm đến công việc hoặc chất lượng công việc.

Chúng tôi thấy rằng, một nền văn hóa hiệu suất cao giúp tối đa hóa việc: Làm những gì mình thích, Công việc có ý nghĩa, Tiềm năng được phát huy; và giảm thiểu: Áp lực tinh thần, áp lực kinh tế và Sức ì. Từ đó, chúng ta có ‘công thức’ động lực tổng thể (ToMo):

ToMo = [Làm những gì mình thích + Công việc có ý nghĩa + [Tiềm năng được phát huy] – [Áp lực tinh thần + Áp lực kinh tế + Sức ì]

Hay chính là:

ToMo = Động cơ trực tiếp - Động cơ gián tiếp

Chẳng hạn, một khảo sát được thực hiện bởi Teresa Amabile tại Harvard. Cô tập hợp một nhóm nhà thơ viết một bài thơ đơn giản về chủ đề “Cười”. Trước khi bắt đầu, nhóm 1 nêu lên lý do vì sao họ trở thành một nhà thơ (vì thích chơi chữ và thể hiện trên vần thơ), và nhóm 2 nêu các lý do vì áp lực kinh tế và tinh thần (muốn gây ấn tượng với tài năng viết của bạn hoặc bạn muốn có được tập thơ bán chạy nhất để bảo đảm tài chính). Cuối cùng, bài thơ của nhóm 1 sáng tạo hơn 26% so với bài thơ của nhóm 2.  

Điều đó cho thấy rằng: Động lực tạo nên sự khác biệt!

Vậy nên, để gia tăng hiệu quả làm việc của nhân viên, các nhà lãnh đạo và quản lý đừng cố gắng thay đổi từng cá nhân một, mà hãy thay đổi văn hóa công ty, bằng cách giảm bớt những “động cơ gián tiếp” và gia tăng những “động cơ trực tiếp” của nhân viên để họ tự thúc đẩy chính mình.

Lược dịch theo Harvard Business Review

CÁC TIN KHÁC CÙNG DANH MỤC

Mặc dù một số nhà lãnh đạo hàng đầu có xu hướng là...Xem tiếp

Tất cả chúng ta đều có rất nhiều thứ để học hỏi từ...Xem tiếp

Trước đây, một Giám đốc Tài chính (CFO) chỉ cần...Xem tiếp

TỦ SÁCH DOANH TRÍ
  • Từ tốt đến vĩ đại Từ tốt đến vĩ đại
    Tác giả: Jim Collins
    Dịch giả: Trần Thị Ngân Tuyến
    Quyển sách này không thể giúp sự tầm thường đi lên hiệu quả. Nhưng nó giúp được hiệu quả đi lên xuất...
  • Thẻ điểm cân bằng Thẻ điểm cân bằng
    Tác giả: Robert S. Kaplan & David P. Norton
    Dịch giả: Lê Đình Chi & Trịnh Thanh Thủy
    Tác phẩm trình bày một cách hệ thống quan điểm, mục đích, tầm quan trọng của việc sử dụng các thước...
  • Kiểm soát quản trị Kiểm soát quản trị
    Tác giả: Bob Tricker
    Dịch giả: Nguyễn Dương Hiếu & Nguyễn Thị Thu Hương
    Kiểm soát quản trị doanh nghiệp là con đường mà hầu như doanh nghiệp nào cũng phải đi qua để có thể...
  • Nhà quản trị thành công Nhà quản trị thành công
    Tác giả: Peter F. Drucker
    Dịch giả: PACE & NXB Trẻ
    Một cuốn sách cần đọc cho các nhà quản lý Việt Nam hiện nay.
  • Quản trị dựa vào tri thức Quản trị dựa vào tri thức
    Tác giả: Ikujiro Nonaka - Ryoko Toyama & Toru Hirata
    Dịch giả: Võ Kiều Linh
    Đây là cuốn sách không-thể-không-đọc đối với các nhà quản trị và những ai quan tâm tới nền “kinh tế...