Bài viết của tác giả Eiji Toyoda có đăng trong cuốn sách của Setsuo Mito có tên tiếng Anh là “Why Produce the Right Part in the Right Amount at the Right Time” (tạm dịch là “Vì sao cần sản xuất đúng thứ cần làm với đúng số lượng tại đúng thời điểm”), Diamond Publishing Japan, 1986.
Chúng ta hãy tìm về cội nguồn với những chia sẻ của chính người trong cuộc, người đã có công đầu trong việc hình thành và phát triển hệ thống này.
Năm 1937, vào thời điểm thành lập nhà máy Koromo (mà sau này có tên gọi là Honsha), chúng tôi đồng thời quyết định sẽ chính thức áp dụng hệ đo lường quốc tế trong công ty cũng như sẽ giới thiệu khái niệm về dòng chảy trong sản xuất. Để thực hiện mục đích thứ hai này, ông Kiichiro đã cẩn thận soạn ra cuốn cẩm nang hướng dẫn chi tiết về dòng chảy trong sản xuất. Ông đã có sẵn những ý tưởng rõ rệt trong đầu mình về việc cần phải thiết lập dòng chảy sản xuất tốt hơn như thế nào, thậm chí trước cả khi chúng tôi xây dựng nhà máy ô tô vào năm 1937.
Tại nhà máy cũ kỹ mang tên Kariya (từng là nơi đóng đô của công ty mẹ Toyoda Auto Loom Works và chi nhánh sản xuất ô tô tiền thân của công ty Toyota sau này) người ta cất giữ các bán thành phẩm sau công đoạn đúc khuôn vào trong kho chứa. Đến lúc cần lại lấy từ kho ra để sản xuất tiếp. Người ta chuyển giao giữa các bộ phận liên quan một mẩu giấy có tên gọi là “denpyo” trong đó ghi rõ số lượng cần lấy từ kho. Mỗi denpyo ứng với một loại bán thành phẩm, dù đó là một cái pít-tông hay vật tư gì khác. Sau khi việc xuất hàng từ kho về xưởng đã được thực thi, sẽ có một lệnh được chuyển đến để hướng dẫn cần khoan bao nhiêu cái lỗ, khoan chỗ nào, v.v…
Đây là cách thức sản xuất theo từng mẻ, nhưng ông Kiichiro có ý định chuyển toàn bộ hoạt động sản xuất theo dạng dòng chảy liên tục tại nhà máy mới. Làm được theo cách này sẽ giúp chấm dứt tình trạng vật tư chồng chất trong kho và như vậy ta không cần có kho bãi nữa. Lượng hàng tồn kho sẽ được giảm thiểu, điều này dẫn tới việc giảm bớt khối lượng vốn dư thừa bị chiếm dụng. Nói cách khác chúng ta có thể bán thành phẩm của mình trước cả khi đến hạn thanh toán cho nguồn cung nguyên vật liệu. Với việc triển khai cung cách này chúng ta sẽ cần ít vốn hoạt động hơn trước.
Nếu bạn muốn tổng hợp các ý nghĩ của ông Kiichiro khi đó về cung cách sản xuất này thì tất cả sẽ gói gọn trong câu: “hàng ngày chỉ làm đúng những thứ cần làm với số lượng cần có”. Để biến điều này thành hiện thực thì toàn bộ quá trình hoạt động sản xuất phải được chuyển đổi cho phù hợp với những nhận định của ông Kiichiro về dòng chảy trong sản xuất. Câu mà ông Kiichiro đã dùng để mô tả điều này vào năm 1937 là một dạng câu tiếng Anh pha tiếng Nhật – “just-in-time” - có thể tạm dịch là “vừa đúng lúc”. Nói cách khác, sẽ là tốt nếu bạn làm vừa đủ lượng vừa đúng lúc. Đừng sản xuất quá nhiều hay quá sớm. Vào thời kỳ đó chúng tôi chưa có các thẻ kanban nên hàng ngày các số lượng sản phẩm sẽ được viết trên những mẩu giấy rồi chuyển cho các bộ phận liên quan. Nếu bạn làm xong sớm số lượng được yêu cầu thì bạn có thể về nhà nghỉ sớm. Còn nếu bạn không kịp thời gian thì dĩ nhiên bạn phải làm tăng giờ cho xong.
Vấn đề then chốt lúc bấy giờ là làm sao để quan điểm mới này bắt rễ được trong công ty mới. Điều trước tiên chúng tôi phải làm là tổ chức giáo dục một cách kỹ lưỡng cho nhân viên, nhất là cho các cấp quản lý và giám sát viên. Thời kỳ đó đối với chúng tôi là kỷ nguyên của sự thay đổi, vì thế cần có sự tẩy não đích thực cho những ai đã quen với lề lối sản xuất cũ. Cuốn cẩm nang của ông Kiichiro tạo ấn tượng rất mạnh. Nó có độ dày tới hơn 10cm, trong đó mô tả rất chi tiết về hệ thống sản xuất theo dòng chảy mà chúng tôi muốn thiết lập. Chúng tôi dùng cuốn cẩm nang này để dạy cho công nhân về hệ thống sản xuất mới. Cuốn sách này chính là cội nguồn của hệ thống sản xuất Toyota.
Công ty Toyota đã sử dụng phương pháp just-in-time kể từ thời kỳ đó đến nay, và hiện giờ ngay cả tại nước Mỹ người ta cũng vẫn đang dùng nó. Điều đáng buồn là những nỗ lực của ông Kiichiro tìm cách cho hệ thống mới hòa nhập cùng nhân viên đã bị gián đoạn bởi cuộc chiến tranh thế giới lần thứ 2, vì thế ông đã không thể khiến hệ thống bắt rễ thực sự được. Sau khi chiến tranh kết thúc, một người làm cho tôi trong xưởng chế tạo máy tên là Taiichi Ohno đã làm hồi sinh và hoàn thiện hơn nữa cung cách sản xuất đã tạm thời bị đình trệ này, thông qua cái mà ông này đã thiết lập và đặt cho tên gọi là “kanban”.
Tại nhà máy Koromo (Honsha) đã hoàn thiện, tôi chịu trách nhiệm về xưởng chế tạo máy #2. Tôi cũng chịu trách nhiệm trực tiếp trong việc xây dựng dòng chảy hoạt động tốt hơn cho sản xuất. Có tất cả ba xưởng chế tạo máy, trong đó xưởng đầu tiên chế tạo động cơ, xưởng thứ hai chế tạo các bộ chuyền động, và xưởng thứ ba chế tạo các chi tiết của phần khung sườn xe. Tại mỗi xưởng có ba thợ cả, và một người trong số đó chịu trách nhiệm về thanh tra chất lượng. Ý đồ của ông Kiichiro là ngay khi thanh tra phát hiện thấy có sai phạm thì cần phải sửa lập tức những máy móc có liên quan. Như vậy nhiệm vụ của thanh tra không chỉ đơn thuần là lọc những sản phẩm tốt ra khỏi những sản phẩm xấu.
Sau khi kết thúc chiến tranh chúng tôi có tìm hiểu các phương pháp kiểm tra chất lượng (QC – quality control) và cũng đã thành công trong việc áp dụng vào hệ thống của mình. Quan điểm QC này cũng có ý nghĩa quan trọng không kém gì quan điểm riêng của Toyota về tạo dựng chất lượng trong quá trình hoạt động mà chúng tôi gọi là jidoka. Tôi nghĩ rằng thực ra ai cũng có thể nghĩ ra được các ý tưởng này, và tôi không muốn coi ông Kiichiro như một thiên tài. Điều làm ông trở nên khác người thường chính là những nỗ lực của ông trong việc đưa các ý tưởng này vào cuộc sống.
Cuối cùng thì just-in-time không còn là một thuật ngữ tiếng Anh dùng tại Nhật nữa, mà đã phổ biến cả ở nước Mỹ. Nhưng nếu bạn hỏi ông Ohno xem “just-in-time” nghĩa là gì thì ông sẽ cho bạn biết nó cần được hiểu như là “đúng thời điểm một cách chuẩn xác”.
Theo Eiji Toyoda
