WHY YOUR COMPANY NEEDS A CHIEF CUSTOMER OFFICER

Bạn muốn trở thành một Giám đốc kinh doanh dày dặn kinh nghiệm có thể chinh phục mọi khách hàng? Muốn thành thạo trong việc phá bỏ các rào cản của tổ chức để tạo ra tâm lý kiên định lấy khách hàng làm trung tâm? Muốn thành thạo các kỹ năng thương lượng, tinh thần đổi mới, dịch vụ khách hàng xuất sắc và tư duy dựa trên dữ liệu?…

Nếu bạn đang nghĩ đến việc đăng bản mô tả công việc này cho vị trí Giám đốc Kinh doanh (CCO), thì bạn không phải là người duy nhất. Nhiều công ty đang nhận ra tầm quan trọng của việc định hướng và sắp xếp lại các khách hàng doanh nghiệp của họ.

Nhưng có thực sự cần thiết phải bổ sung thêm vào bộ C - sute vốn đã đông đúc của bộ máy điều hành hay không?

Nếu tổ chức của bạn là một trong số ít tổ chức có được sự hài lòng của khách hàng và trải nghiệm đó đã ăn sâu vào văn hóa của tổ chức, thì câu trả lời là không. Tuy nhiên, đối với hầu hết các công ty, đây không chỉ là một trường hợp thường gặp. Trong khi gần như mọi tổ chức đều tuyên bố lấy khách hàng làm trung tâm, thì rất ít tổ chức thực sự như vậy. Theo nghiên cứu của Russell Reynolds, chỉ 39% công ty có một hoặc nhiều giám đốc điều hành cấp cao chịu trách nhiệm về trải nghiệm của khách hàng hoặc có nhiệm vụ “Đặt khách hàng là trung tâm”.

Có rất nhiều lý do được chứng minh rõ ràng tại sao bây giờ là lúc để thay đổi điều này, đầu tiên trong số đó là việc khách hàng đang yêu cầu điều đó. Người tiêu dùng không còn định giá thương hiệu dựa trên kinh nghiệm của họ với một sản phẩm. Họ đánh giá các tương tác của mình trên mọi điểm tiếp xúc và có thể dễ dàng đánh giá một thương hiệu bằng cách lấy thương hiệu đó so sánh với các lựa chọn tốt nhất trong cùng phân khúc. Ngoài ra, làn sóng thương mại hóa và chu kỳ sản phẩm ngắn hơn đã khiến các doanh nghiệp định hướng sản phẩm khó nổi bật hơn. Trong môi trường này, việc làm hài lòng khách hàng một cách nhất quán trở thành một lợi thế cạnh tranh khó tái tạo, mang lại khả năng phục hồi cho giá trị thương hiệu của công ty. 

Đây là thực tế mới không chỉ đối với các công ty hướng tới người tiêu dùng mà còn đối với những công ty B2B. Mark Schlageter, CCO tại Thomson Reuters cho biết: “Những gì người tiêu dùng đang trải qua hiện nay đã hoàn toàn đổ vào nhóm kỳ vọng dành cho các chuyên gia B2B.

Đối với các doanh nghiệp, việc tập trung vào khách hàng mang lại những lợi ích hữu hình. Trong hai năm qua, việc tăng cường tập trung vào khách hàng tại nhà cung cấp dịch vụ viễn thông Canada Rogers Communications đã giảm 50% khiếu nại của khách hàng. Nói rộng hơn, việc cải thiện trải nghiệm dọc theo hành trình của khách hàng – được định nghĩa là một loạt các tương tác với thương hiệu để đạt được điều gì đó – có thể tăng doanh thu lên tới 15% và tăng sự hài lòng của khách hàng lên 20%, đồng thời giảm chi phí phục vụ khách hàng (ví dụ: thông qua tự động hóa) lên tới 20%.

Vai trò CCO có thể đẩy nhanh quá trình chuyển đổi của công ty sang lấy khách hàng làm trung tâm.

Lộ trình trở thành CCO

Hai mục tiêu trọng tâm của CCO – thống nhất tất cả các sáng kiến ​​của khách hàng thông qua các chức năng khác nhau và đưa ra một cách suy nghĩ và hành động mới trong toàn tổ chức – không hề nhỏ. Mặc dù chỉ định Giám đốc Tiếp thị hoặc Giám đốc Kỹ thuật số, những nhiệm vụ này có thể thành công, nhưng việc có CCO sẽ gửi tín hiệu rõ ràng nhất về tầm quan trọng của khách hàng cũng như đảm bảo rằng một người nào đó cấp cao đang xem xét mọi quyết định độc quyền thông qua lăng kính trải nghiệm của khách hàng. Và vai trò CCO có thể đẩy nhanh quá trình chuyển đổi của công ty sang lấy khách hàng làm trung tâm.

Các trách nhiệm sẽ thay đổi theo lĩnh vực và phụ thuộc vào tình hình của một tổ chức nhất định, nhưng có bốn trách nhiệm mà họ sẽ phải nắm vững.

1. Đưa khách hàng vào cuộc sống thực tiễn

Trách nhiệm đầu tiên của CCO là thúc đẩy mọi người trong C-suite hướng tới sự hiểu biết chung về ý nghĩa thực sự của việc lấy khách hàng làm trung tâm. Điều này đặc biệt đúng với CEO. Khi những nỗ lực của CCO thất bại, thường là do CEO không thực sự đồng hành. Để đảm bảo điều này không xảy ra, Heather Cox, cựu Giám đốc Tiếp thị, Trải nghiệm Khách hàng, Kỹ thuật số và Tiếp thị của Citi (và hiện là Giám đốc Công nghệ và Kỹ thuật số tại USAA), tin tưởng vào ưu điểm của việc “giao tiếp quá mức”. Cô ấy nói: “Điều quan trọng là… phải liên tục đưa ra bằng chứng và giải thích lý do tại sao khách hàng lại quan trọng.

Kể chuyện hiệu quả là một thành phần quan trọng khác để thu hút nhân viên, đặc biệt là khi CCO không có khả năng kiểm soát các nguồn tài chính liên quan đến dịch vụ khách hàng hoặc nhân viên bán hàng tại cửa hàng. Thay vì trình bày khách hàng dưới dạng những con số vô danh trên bảng tính hoặc các thành viên của danh mục khách hàng đơn giản, CCO cần đưa khách hàng và nhu cầu của họ vào cuộc sống một cách chi tiết. Tại Thomson Reuters, ông Schlageter đã bảo vệ sự thay đổi văn hóa bằng cách tập hợp các nhà lãnh đạo tiếp thị và bán hàng trên nhiều nhóm kinh doanh và khu vực địa lý. Ông nói: “Ngày nay, chúng ta nói nhiều hơn về khách hàng của mình và ít nói về khách hàng của tôi hơn. Deepak Khandelwal, CCO tại Rogers, nói rằng ông dành nhiều thời gian để thuyết phục nhân viên tuyến đầu “đặt mình vào vị trí của khách hàng”.

Một cách tiếp cận là yêu cầu ban lãnh đạo công ty và các nhân viên khác thường xuyên ra khỏi văn phòng và gặp gỡ khách hàng để xem họ mua sắm và suy nghĩ như thế nào. Ví dụ, Deutsche Bank yêu cầu mọi nhân viên sử dụng các sản phẩm của chính họ như một cách để thực sự hiểu những gì khách hàng đang trải qua.

2. Vươn ra bên ngoài tổ chức

Đưa khách hàng trực tiếp vào quá trình sáng tạo hoặc đồng sáng tạo có thể mở khóa các nguồn giá trị mới. Thực tế là người tiêu dùng thường háo hức tương tác với các thương hiệu mà họ ngưỡng mộ. Nghiên cứu của McKinsey về mười dự án đồng sáng tạo cho thấy tỷ lệ phần trăm người tham gia lớn nhất (28%) bị thôi thúc tham gia vì sự tò mò và mong muốn học hỏi, tiếp theo là giải trí và vui chơi xã hội (26%) và quan tâm đến việc xây dựng kỹ năng ( 26%).

Các công ty cũng có thể thu hút khách hàng tham gia đổi mới bằng cách cùng họ thử nghiệm các sản phẩm mới và xây dựng cộng đồng nơi khách hàng giúp đỡ lẫn nhau. Ví dụ: Salesforce.com đã nuôi dưỡng một cộng đồng khách hàng “MVP” trung thành và gắn bó, hiện trả lời 80% các truy vấn hỗ trợ khách hàng trực tuyến. Salesforce cũng nhận thấy rằng các thành viên tích cực trong cộng đồng chi gấp đôi số tiền cho các sản phẩm của công ty và có tỷ lệ chấp nhận sản phẩm mới cao hơn 33% so với các thành viên không thuộc cộng đồng, theo CMX.

Phương pháp thử nghiệm và học hỏi này đòi hỏi một sự thay đổi đáng kể trong tư duy, mà CCO phải giúp thúc đẩy. Đối với các công ty không thích rủi ro, hành động đơn giản là tạo ra loại thử nghiệm này có thể tự nó là một thành tựu. Tại Citi, bà Cox nói rằng vấn đề là làm cho các giám đốc điều hành và các nhân viên khác cảm thấy thoải mái với “sự thiếu rõ ràng” xung quanh việc theo đuổi một số sáng kiến ​​mới.

Cô ấy nói: “Tất nhiên, điều quan trọng là luôn đặt ra các hướng dẫn và định hướng rõ ràng. “Nhưng đồng thời, điều quan trọng là phải cho phép tổ chức thích ứng với thị trường, nhu cầu của người tiêu dùng và kết quả của các thử nghiệm mà chúng tôi đang tiến hành.”

Để đạt được mục tiêu này, Citi đã tổ chức cuộc thi hackathon dành cho thiết bị di động vào năm 2014 và 2015 để truyền cảm hứng cho các nhà phát triển phần mềm từ khắp nơi trên thế giới tạo ra các ứng dụng di động mới cho ngân hàng. Từ kinh nghiệm đó, công ty đã có được một loạt các ý tưởng và giải pháp mới hấp dẫn mà cuối cùng có thể cải thiện trải nghiệm của khách hàng.

3. Tham gia “tiền tuyến”

Không nơi nào “ám ảnh” về trải nghiệm của khách hàng quan trọng hơn đối với những người làm việc ở tuyến đầu, những người có nhiều tương tác nhất với khách hàng. Ông Khandelwal, CCO tại Rogers, tổ chức các cuộc họp tại tòa thị chính, viết trên các blog của công ty và đi khắp Canada để thăm các trung tâm cuộc gọi và kỹ thuật viên hiện trường để nêu bật quan điểm tiền tuyến đó.

Để nhân viên tuyến đầu hào hứng với trải nghiệm của khách hàng cũng cần có một hệ thống liên tục xác định nguồn gốc gây ra sự không hài lòng lớn nhất cho những nhân viên này và sau đó giải quyết các nguyên nhân gốc rễ. Khi nhân viên tuyến đầu tương tác tích cực với khách hàng, điều đó sẽ mở đường cho các mối quan hệ sâu sắc hơn trong toàn công ty với những khách hàng đó.

Sự nhấn mạnh chi tiết vào khách hàng cũng nên xuất phát từ tuyến đầu. Tại Thomson Reuters, ông Schlageter đã giúp đi tiên phong trong cách tiếp cận “khách hàng ủng hộ”, đòi hỏi phải lấy phản hồi của khách hàng từ các kỹ thuật viên hiện trường và các nhân viên tuyến đầu khác để thông báo cho mọi sáng kiến ​​và chiến lược.

4. Nắm lấy các dữ liệu

Trong thời đại mới lấy khách hàng làm trung tâm, CCO phải tạo ra khả năng hợp nhất các bộ dữ liệu khách hàng khác nhau thành một chế độ xem tổng thể về mọi khách hàng. Có chế độ xem 360 độ về khách hàng sẽ mở đường cho việc đo lường mức độ hài lòng của khách hàng trên tất cả các điểm tiếp xúc trong hành trình của khách hàng.

McKinsey đã nhận thấy rằng mức độ hài lòng tổng thể của khách hàng có khả năng dự đoán cao hơn 30% so với chất lượng của từng tương tác riêng lẻ.

Mặc dù điều quan trọng là phải đảm bảo rằng hàng triệu lượt tương tác với khách hàng của bạn trong một ngày nhất định diễn ra tốt đẹp, nhưng khả năng dữ liệu mạnh mẽ cũng nên tập trung vào việc làm nổi bật các vấn đề trước khi chúng xảy ra, điều này mang đến cơ hội củng cố lòng trung thành của khách hàng. Chẳng hạn, Netflix nhận thấy rằng một người dùng tua lại video nhiều lần và đánh dấu hành vi này vì cho rằng khách hàng đang gặp sự cố khi phát trực tuyến video. Khi Netflix liên hệ để cung cấp một khoản tín dụng, người dùng đã rất ngạc nhiên và vui mừng.

Mặc dù CCO có thể là một vai trò chuyển tiếp, nhưng di sản của nó sẽ trường tồn. Các động lực đã tạo ra nó – sự thay đổi kỳ vọng của người tiêu dùng và sự phức tạp ngày càng tăng của các kênh phân phối sản phẩm hoặc dịch vụ - không có thời hạn sử dụng và sẽ tiếp tục thúc đẩy sự đổi mới liên tục và cải thiện trải nghiệm của khách hàng.

Nguồn: forbes