MỖI THỬ NGHIỆM LÀ MỘT SẢN PHẨM

Nếu như trong mô hình khởi nghiệp truyền thống, từ một ý tưởng mới, sở hữu đội ngũ xuất sắc, công nghệ “đỉnh” đến việc cùng nhau làm kế hoạch kinh doanh, phân tích và tìm hiểu thị trường để tạo ra một sản phẩm hoàn hảo nhất có thể. Nhưng sau khi tung ra thị trường, đa phần gặp thất bại từ ngày đầu tiên, bởi họ không hề biết cái quy trình cần sử dụng để biến tầm nhìn cũng như mục tiêu sau khi đưa sản phẩm tới khách hàng. Còn với Khởi nghiệp Tinh gọn chính làm startup theo một hướng đơn giản - hiệu quả từ quy trình và cách thức để giúp người đang khởi nghiệp quản lý quy trình hoạt động của mình.

Trong mô hình Khởi nghiệp Tinh gọn, một thử nghiệm còn ý nghĩa hơn cả một điều tra, nó là một sản phẩm. Nếu thử nghiệm này hay bất cứ thử nghiệm nào khác thành công, nó cho phép vị giám đốc bắt tay vào chiến dịch: lên danh sách những người nhanh chóng tham gia, thêm số nhân viên cho mỗi thử nghiệm hay lặp lại thử nghiệm sâu hơn, và dần dần xây dựng một sản phẩm. Đến khi sản phẩm sẵn sàng để đưa ra phạm vi rộng, nó sẽ có sẵn khách hàng từ trước rồi. Nó đã giải quyết những vấn đề thực thụ, đưa ra đặc điểm chi tiết về thứ cần phát triển. Không như quy trình lên kế hoạch chiến lược hay nghiên cứu thị trường truyền thống, các đặc điểm này sẽ cắm rễ sâu trong phản hồi về điều gì hiệu quả hôm nay hơn thay vì trông đợi vào điều sẽ hiệu quả vào ngày mai.

Để thấy điều này vận hành như thế nào, hãy xét một ví dụ từ công ty Kodak. Lịch sử của Kodak gắn chặt với máy chụp ảnh và phim, nhưng ngày nay nó còn vận hành một công ty trực tuyến đáng giá là Kodak Gallery. Mary Cook là giám đốc sản phẩm của Kodak Gallery, ông cố gắng thay đổi văn hóa về phát triển ở Kodak Gallery sao cho hướng mục tiêu vào các thử nghiệm.

Mark giải thích “Theo truyền thống, giám đốc sản phẩm sẽ nói ‘Tôi chỉ muốn thứ này thôi’. Đáp lại, kỹ sư sẽ nói ‘Tôi sẽ làm ra nó’. Thay vì cách đó, tôi cố gắng thúc đẩy đội mình trả lời 4 câu hỏi sau trước tiên:

1. Khách hàng có nhận ra mình đang gặp vấn đề mà bạn cố gắng giải quyết hay không?

2. Nếu có giải pháp, họ có trả tiền mua không?

3. Liệu họ sẽ mua từ chúng ta?

4. Chúng ta có tạo ra được giải pháp cho vấn đề đó hay không?”

Khuynh hướng thông thường trong phát triển sản phẩm là bỏ qua 4 câu hỏi này và bắt tay đưa ra giải pháp trước khi xác nhận việc khách hàng có khó khăn cần giải quyết. Ví dụ, Kodak Gallery đưa ra những tấm thẻ đám cưới với chữ mạ vàng và in hình trên website. Những thiết kế đó quen thuộc với khách hàng sắp làm đám cưới, thế là nhóm tái thiết kế những tấm thẻ để dùng tại những dịp đặc biệt khác, ví dụ như ngày lễ. Nghiên cứu thị trường và quy trình thiết kế cho thấy rằng khách hàng sẽ thích những tấm thẻ mới. Điều này sẽ biện hộ cho nỗ lực rất lớn dùng vào việc tạo ra sản phẩm.

Nhiều ngày trước khi ra mắt sản phẩm, nhóm thực hiện nhận ra các thẻ quá khó hiểu từ miêu tả trên website. Chẳng ai thấy được vẻ đẹp của chúng. Chúng cũng khó sản xuất. Cook nhận ra họ đã làm ngược quy trình. Ông giải thích, “Trước khi tìm ra được cách bán và sản xuất sản phẩm, thì không đáng tốn thời gian ngồi bày mưu tính kế”.

Học hỏi từ kinh nghiệm đó, Cook dùng một cách thức khác để dẫn dắt nhóm của mình phát triển một bộ tính năng mới cho sản phẩm, cho phép chia sẻ hình ảnh chụp tại một sự kiện nào đó dễ dàng hơn. Họ tin rằng, một “album sự kiện” trực tuyến sẽ đem đến lựa chọn để mọi người từng tham dự đám cưới, hội thảo, hay cuộc tụ họp nào đó chia sẻ hình ảnh với những người cùng tham dự khác. Không như những dịch vụ chia sẻ ảnh trực tuyến khác, album sự kiện của Kodak có tính năng kiểm soát rất mạnh, bảo đảm hình ảnh chỉ được chia sẻ giữa những ai tham dự cùng một sự kiện.

Đội ngũ Kodak Gallery làm ra một mẫu album sự kiện dùng thử đơn giản. Nó thiếu nhiều tính năng đến mức họ khá phân vân có nên đưa ra cho khách hàng hay không. Tuy nhiên, ngay cả trong giai đoạn sớm như vậy, cho phép khách hàng dùng thử bản mẫu giúp nhóm làm việc bác bỏ giả thiết của mình. Đầu tiên, tạo một album không hề dễ dàng như họ tiên liệu, chẳng một khách hàng nào có thể tạo được. Hơn nữa, khách hàng phàn nàn rằng, phiên bản ban đầu của sản phẩm thiếu các tính năng thiết yếu.

Những kết quả tiêu cực đó khiến nhóm mất tinh thần. Vấn đề tính khả dụng khiến họ muốn phát điên, nhất là những tính năng thiếu bị khách hàng than phiền lại nằm trong lộ trình phát triển sản phẩm ban đầu. Sản phẩm mào đầu này tuy đầy lỗi nhưng đã xác nhận rằng người dùng thực sự mong muốn tạo những album sự kiện. Đó là một thông tin cực kỳ có giá trị. Khách hàng phàn nàn về các tính năng còn thiếu, nghĩa là nhóm đang đi đúng hướng. Giờ thì nhóm đã sớm có những bằng chứng chỉ ra rằng các tính năng đó hóa ra lại quan trọng. Thế còn các tính năng có trong lộ trình thực hiện nhưng khách hàng lại chẳng hề phàn nàn? Có thể những tính năng đó chẳng hề quan trọng như họ nghĩ ban đầu.

Qua vụ ra mắt bản thử nghiệm, nhóm liên tục học hỏi và thử nghiệm lặp lại. Trong khi những người sử dụng sớm (early adopter) rất nhiệt tình, và số liệu cho ra rất hứa hẹn, nhóm phát triển một điều quan trọng. Qua việc sử dụng công cụ khảo sát trực tuyến KISSinsights, nhóm hiểu ra rằng, nhiều khách hàng muốn có khả năng sắp xếp thứ tự các bức ảnh trước khi mời người khác cùng đóng góp. Hiểu rằng nhóm chưa sẵn sàng cho ra sản phẩm mới, Cook hiểu việc lặp đi lặp lại thử nghiệm trước khi bắt đầu chiến dịch marketing sẽ đem lại kết quả tốt hơn gấp nhiều lần. Trong một thế giới mà ngày ra mắt chiến dịch quảng cáo/marketing thường được xác định từ nhiều tháng trước, thì hành động chờ đến khi nhóm giải quyết xong hẳn vấn đề sẽ là một cú phá vỡ tiền lệ cực kỳ ngoạn mục.

Quy trình này đại diện cho một thay đổi cực lớn tại Kodak Gallery. Nhân viên vốn đã quen với việc bị đo lường hiệu quả làm việc bằng các mốc hoàn thành công việc. Nhưng Cook nói: “Thành công không phải là đưa ra một tính năng sản phẩm. Thành công là học được cách giải quyết vấn đề của khách hàng”.

Trích trong The Lean Startup – Khởi nghiệp Tinh gọn