Cảnh báo về những "cái bẫy" trong cạnh tranh

Gần 800 người ngồi chật kín trong khán phòng nghe thuyết trình của Giáo sư Micheal Porter, nhân hội thảo Cạnh tranh và Chiến lược công ty ngày nay, do Trường doanh nhân Pace tổ chức. Có đến 2/3 trong số này là doanh nhân Việt Nam, đến từ hơn 21 tỉnh, thành phía Bắc... cùng các nhà ngoại giao, quản lý, hoạch định chính sách, các chuyên gia kinh tế hàng đầu của Việt Nam.

Mặc dù nhiều người đã kinh qua thực tế, nhưng không phải ai cũng nắm được những nguyên tắc căn bản trong cạnh tranh, nên họ ngồi đến cuối giờ nghe vị giáo sư đến từ Trường Kinh doanh Harvard chỉ giáo.

Trước khi đi sâu vào phân tích cốt lõi của khái niệm chiến lược cạnh tranh, GS Micheal Porter đã chỉ ra những sai lầm mà doanh nghiệp Việt Nam, kể cả nhiều địa phương, cũng gặp phải.

Sai lầm lớn nhất là cạnh tranh đối đầu trực tiếp với đối thủ thông qua những chiến lược rập khuôn, khiến khách hàng không còn sự lựa chọn nào tốt hơn, khiến lợi nhuận của công ty này thu được đồng nghĩa với thua lỗ của công ty khác.

Vì thế, kiểu cạnh tranh đối đầu sẽ làm xói mòn khả năng sinh lời của ngành. Đồng thời, một trong hai công ty đối đầu buộc phải phá sản hoặc trở thành nạn nhân của quá trình mua bán - sáp nhập.

"Sai lầm tồi tệ nhất là cùng cạnh tranh về sản phẩm giống nhau", theo Micheal Porter. Đây là cái bẫy mà các doanh nghiệp trong cùng một ngành rất hay mắc phải.

Sai lầm thứ hai bắt nguồn từ việc chạy theo tăng trưởng, vốn rất dễ đạt được, mà quên mất mục tiêu khả năng sinh lời. Vì thế, điểm bắt đầu để thiết lập chiến lược là có mục tiêu tài chính rõ ràng, tạo nên giá trị kinh tế thực sự.

GS. Michael Porter bắt bệnh: "Rất nhiều công ty ở Việt Nam rơi vào cái bẫy này. Họ quá phấn khích với tăng trưởng nhưng không tạo ra lợi nhuận. Tăng trưởng có thể cao nhưng thực tế, về lâu dài họ không thể thành công vì không tạo ra giá trị cạnh tranh. Cần đặt mục tiêu hàng đầu là khả năng sinh lời, sau đó mới đến lượt tăng trưởng".

Nhận xét về căn bệnh này, chuyên gia kinh tế Phạm Chi Lan cho rằng, đúng là nhiều doanh nghiệp Việt Nam hiện nay không kiên định với mục tiêu đề ra. Cứ thấy ngành nghề nào "hot", kiếm tiền tốt... là họ sẵn sàng từ bỏ cả mục tiêu lợi nhuận lâu dài để kiếm lời trước mắt. Tầm nhìn của nhiều doanh nhân không xa đến vài chục hay trăm năm, mà chỉ 5-7 năm.

Hay khi có lợi nhuận ban đầu, nhiều doanh nhân đã xài sang bằng cách chi vài tỷ đồng để sắm ôtô xịn. "Nhiều doanh nhân ngộ nhận như vậy là mình đã tài giỏi", bà Lan đánh giá.

Tại Việt Nam, thực tế là chỉ các doanh nghiệp xuất khẩu mới có sự cải thiện rõ rệt về năng lực cạnh, còn sự trì trệ vẫn khá rõ nét tại các doanh nghiệp độc quyền. Doanh nghiệp Nhà nước phải chấp nhận cạnh tranh bằng cách cải tiến công nghệ, sản phẩm thay vì tận dụng các lợi thế ưu đãi của mình, ví dụ lợi thế đất đai", TS. Lê Đăng Doanh nói với báo giới bên hành lang hội thảo.

Lời giải cho các DN Việt Nam để tránh rơi vào những bẫy trên: cần tạo ra sự khác biệt, tính độc đáo trong chiến lược cạnh tranh. Chiến lược đó phải xuyên suốt, bởi thường xuyên thay đổi sẽ làm khách hàng không thấu hiểu được giá trị công ty, nhân viên cũng không thấm nhuần mục tiêu mà công ty đề ra.

GS đưa ra dẫn chứng về công ty cà phê Nespressco như một kinh nghiệm thành công điển hình về chiến lược cạnh tranh độc nhất vô nhị: chỉ bán cà phê đóng túi hảo hạng, qua mạng hoặc 200 điểm phên phối tại các thành phố lớn (đại lý nhỏ "đừng mơ") với máy pha đặc thù... Sự "đánh đổi" trong chiến lược giúp Nespressco đạt được kết quả tốt nhất.

Hay lợi nhuận của Hàng không giá rẻ Southwest Airlines (Hoa Kỳ) ổn định nhờ hãng trung thành với chiến lược cạnh tranh từ năm 1975 - một chiến lược tổng hợp hoàn hảo mà các hãng khác không sao chép được.

Ở Việt Nam, theo Micheal Porter, các doanh nghiệp Việt Nam thường hoạt động đa ngành nên chiến lược của cả tập đoàn phải là tổng hòa chiến lược của các công ty trực thuộc - bởi bản thân các công ty trong cùng một tập đoàn cũng cạnh tranh lẫn nhau. Trong khi đó, cạnh tranh trong ngành thường bị bóp méo, cản trở và vô hiệu hóa hay sự độc quyền thâm căn cố đế là đặc trưng của những nền kinh tế mới nổi như Việt Nam.

Bản thân giáo sư Porter cũng nhận xét, hiện chưa có một thống kê nào về khả năng sinh lời của các ngành tại Việt Nam, và ông kỳ vọng sẽ làm được điều đó trong lần tới đến Hà Nội. Theo ông, "phân tích cấu trúc ngành là nguyên tắc cơ bản mà lãnh đạo các công ty cần phải hiểu, nếu không sẽ như đi trong bóng tối".

Thực tế Việt Nam hiện nay, ngoài ngành sản xuất chủ lực, các tập đoàn thường bị hấp dẫn bởi ma lực chứng khoán, bất động sản... nên thường thì, trong giấy phép đăng ký, ngành nghề kinh doanh bao giờ cũng trên cả chục.

Nhiều công ty vì quá đam mê lợi nhuận, dẫn đến "quên" cả ngành nghề chủ lực, kết cục thắng có, thua cũng nhiều, song bấp bênh, không lớn mạnh bền vững được bằng lợi thế cạnh tranh của mình.

Tại các địa phương, chúng ta hẳn chưa quên bài học về các nhà máy đường, xi măng, cảng biển, khu công nghiệp... - tình trạng "con gà tức nhau tiếng gáy" - hay các vùng nguyên liệu mà ở đó, người dân đua nhau trồng mía, dứa, vải, nhãn... ăn theo thương hiệu nổi tiếng hoặc thấy giá cao là đổ xô trồng, phá vỡ quy hoạch và không hiệu quả.

"Sự sáng tạo chiến lược cạnh tranh, chứ không phải doanh nghiệp này bắt chước doanh nghiệp khác, địa phương này bắt chước địa phương khác là vô cùng quan trọng. Bài học này không chỉ có ý nghĩa với các doanh nghiệp Việt Nam, mà còn là lời khuyên bổ ích cho những nhà quản lý đất nước", TS. Trần Đình Thiên, Viện trưởng Viện Kinh tế Việt Nam, đúc kết qua buổi thuyết trình ý nghĩa của GS Micheal Porter.