PHẢI LÀM GÌ VỚI NGƯỜI TRÁNH NÉ XUNG ĐỘT?
Phản ứng chiến đấu hay bỏ chạy là cơ chế sống sót sinh học được kích hoạt khi ai đó nhận thức được mối đe dọa.
Steve Cohen - chủ tịch của tập đoàn Labor Management Advisory Group đã dùng từ “người bỏ chạy” để mô tả những người xem xung đột là mối đe dọa đến sự sinh tồn của họ, do đó, phản ứng của họ sẽ tránh né và bỏ chạy khỏi nguy cơ xung đột. Ông là. Ông đã dành phần lớn sự nghiệp của mình để thực hiện hòa giải xung đột giữa những người gây hấn và những người tránh né.
Dấu hiệu của những người sợ xung đột là khi căng thẳng gia tăng, phản ứng đầu tiên của họ là chấp nhận. Những người bỏ chạy ẩn sau những cánh cửa văn phòng đóng kín, ghim mình trước màn hình máy tính và chôn đời sống việc làm của họ ở đó để tránh né xung đột. Một số khác sẽ ngồi im. Những nhân viên như thế này là bậc thầy trong nghệ thuật im lặng.
Một số khác lại là những người ưa phàn nàn. Họ chia sẻ sự bất bình của mình với tất cả mọi người – tức là tất cả trừ nhóm người bên kia xung đột.
Những người hướng ngoại cũng có thể rất e ngại xung đột. Với mong muốn được chấp thuận, lo sợ sự giận dữ hay gây thất vọng cho người khác, họ sẽ từ chối đứng lên cho bản thân và cũng rất dễ từ bỏ.
Theo Stuart Hearn, CEO của Clear Review – công ty quản lý hiệu suất làm việc tại Anh, có 3 cách mà những người hay tránh né xung đột hay thực hiện tại nơi làm việc:
-Bỏ qua vấn đề bằng cách từ chối sự tồn tại của nó
-Tránh né vấn đề bằng cách thay đổi chủ đề
-Rời khỏi tình huống xung đột nhanh chóng
Hearn nhận thấy tránh né xung đột là một vấn đề về quản lý hiệu suất làm việc và có thể khiến tình hình trở nên tệ hơn.
Ông cho rằng: “Ảnh hưởng tiêu cực của tránh né xung đột là tỉ lệ nghỉ việc cao, môi trường làm việc rối loạn chức năng, căng thẳng trong giao tiếp, giảm năng suất và khả năng làm việc nhóm”
Ông tin cách tốt nhất để giải quyết xung đột là tạo ra văn hóa nơi nhân viên cảm thấy được nhìn nhận giá trị và được lắng nghe. Nhân viên nên được thể hiện chính kiến và những mối bận tâm mà không cần sợ hãi về việc bị thay thế hay sa thải.
Để chuyển đổi từ bất hòa sang cơ hội học tập và phát triển, Joel Peterson – CEO của JetBlue Airways khuyên các nhà nhân sự: “Hãy làm người hòa giải thay vì một thẩm phán”.
Ông Peterson cho rằng nhà nhân sự hãy lắng nghe một cách tích cực. Trước khi đưa ra phản hồi, cần cân nhắc về tất cả các bên. Ông cũng cảnh báo về việc để tình trạng căng thẳng kéo dài có thể dẫn đến mất kiểm soát, nhất là khi những xung đột bị lờ đi sẽ ngày một leo thang và có thể nổ tung bất cứ lúc nào.
Steve Cohen - chủ tịch của tập đoàn Labor Management Advisory Group đã dùng từ “người bỏ chạy” để mô tả những người xem xung đột là mối đe dọa đến sự sinh tồn của họ, do đó, phản ứng của họ sẽ tránh né và bỏ chạy khỏi nguy cơ xung đột. Ông là. Ông đã dành phần lớn sự nghiệp của mình để thực hiện hòa giải xung đột giữa những người gây hấn và những người tránh né.
Dấu hiệu của những người sợ xung đột là khi căng thẳng gia tăng, phản ứng đầu tiên của họ là chấp nhận. Những người bỏ chạy ẩn sau những cánh cửa văn phòng đóng kín, ghim mình trước màn hình máy tính và chôn đời sống việc làm của họ ở đó để tránh né xung đột. Một số khác sẽ ngồi im. Những nhân viên như thế này là bậc thầy trong nghệ thuật im lặng.
Một số khác lại là những người ưa phàn nàn. Họ chia sẻ sự bất bình của mình với tất cả mọi người – tức là tất cả trừ nhóm người bên kia xung đột.
Những người hướng ngoại cũng có thể rất e ngại xung đột. Với mong muốn được chấp thuận, lo sợ sự giận dữ hay gây thất vọng cho người khác, họ sẽ từ chối đứng lên cho bản thân và cũng rất dễ từ bỏ.
Theo Stuart Hearn, CEO của Clear Review – công ty quản lý hiệu suất làm việc tại Anh, có 3 cách mà những người hay tránh né xung đột hay thực hiện tại nơi làm việc:
-Bỏ qua vấn đề bằng cách từ chối sự tồn tại của nó
-Tránh né vấn đề bằng cách thay đổi chủ đề
-Rời khỏi tình huống xung đột nhanh chóng
Hearn nhận thấy tránh né xung đột là một vấn đề về quản lý hiệu suất làm việc và có thể khiến tình hình trở nên tệ hơn.
Ông cho rằng: “Ảnh hưởng tiêu cực của tránh né xung đột là tỉ lệ nghỉ việc cao, môi trường làm việc rối loạn chức năng, căng thẳng trong giao tiếp, giảm năng suất và khả năng làm việc nhóm”
Ông tin cách tốt nhất để giải quyết xung đột là tạo ra văn hóa nơi nhân viên cảm thấy được nhìn nhận giá trị và được lắng nghe. Nhân viên nên được thể hiện chính kiến và những mối bận tâm mà không cần sợ hãi về việc bị thay thế hay sa thải.
Để chuyển đổi từ bất hòa sang cơ hội học tập và phát triển, Joel Peterson – CEO của JetBlue Airways khuyên các nhà nhân sự: “Hãy làm người hòa giải thay vì một thẩm phán”.
Ông Peterson cho rằng nhà nhân sự hãy lắng nghe một cách tích cực. Trước khi đưa ra phản hồi, cần cân nhắc về tất cả các bên. Ông cũng cảnh báo về việc để tình trạng căng thẳng kéo dài có thể dẫn đến mất kiểm soát, nhất là khi những xung đột bị lờ đi sẽ ngày một leo thang và có thể nổ tung bất cứ lúc nào.
Trốn tránh cấp trên
Sẽ đặc biệt khó khăn cho những người tránh né giải quyết xung đột trực tiếp với cấp trên của họ. Jennie Walker – Tiến sĩ, chủ tịch và cố vấn tài chính tại Global Luminary về phát triển lãnh đạo và nhân tài cho biết: “Sự khác biệt về quyền lực vừa là nỗi sợ vừa là nhận thức về mối đe dọa đến công việc hiện tại của nhân viên. Từ quan điểm chiến thuật, nhà nhân sự có nhiều vai trò đa dạng trong giải quyết những xung đột này, từ điều tra viên đến người đào tạo hành vi hay cố vấn nguồn lực”.
Khi làm việc tại một công ty truyền thông, Karen Dillon trở nên giận dữ khi một trong những nhân viên hàng đầu thông báo rằng cô ấy không kịp thời hạn công việc quan trọng. Quá bất ngờ, Dillon đã bắt đầu la hét nhân viên của cô. “Mọi thứ tôi phải làm để giải quyết vấn đề chạy qua trong đầu, tôi đã giận dữ hơn bất cứ lúc nào trong sự nghiệp của tôi”. Trong vài ngày sau đó, nhân viên của Dillon bắt đầu né tránh cô và giữa họ càng lúc càng trở nên căng thẳng hơn. Khi Dillon bình tĩnh và suy nghĩ thấu đáo về tình huống, cô nhận ra là mình có thể đã phản ứng quá mức. Tuy nhiên, Dillon cũng đổ lỗi cho nhân viên vì đã làm tình hình nghiêm trọng khi trốn tránh vấn đề. “Rất khó để tiếp tục làm việc, đặc biệt là với sự khác biệt về quyền lực nhưng nếu bạn muốn khắc phục chuyện đã làm sếp tức giận, bạn cần mạnh mẽ hơn”.
Để cải thiện ác cảm của nhân viên với xung đột, nhà nhân sự có thể thực hiện vai trò của một người cố vấn hoặc đào tạo để giúp họ tự tin hơn bằng các cách dưới đây:
Nhưng điều gì xảy ra khi các chuyên gia nhân sự là những người trốn tránh xung đột?
Walker cho rằng: “Giải pháp cho sự xung đột là một trong những năng lực quan trọng trong vai trò của một nhà nhân sự. Điều này không có nghĩa là những cá nhân không thoải mái với các mối bất hòa sẽ không thành công với vị trí nhân sự. Họ chỉ cần được đào tạo và hỗ trợ thêm trong lĩnh vực này”.
Các nhà nhân sự cần phát triển và trau dồi kĩ năng giải quyết xung đột của chính mình để hiểu, thích nghi và giúp đỡ người khác tốt hơn.
Arnie Aronoff – Cố vấn phát triển tại Mỹ đã dùng cấu trúc mô hình xung đột Thomas – Kilmann để giúp các cá nhân nhận thức được mức độ trốn tránh của họ với các bất đồng.
Trong kinh nghiệm của Aronoff, các kịch bản mô phỏng vai trò có thể giúp chuyên gia nhân sự phát triển kĩ năng giải quyết xung đột tốt hơn. Ông đề xuất hãy bắt đầu từ giải quyết các bất đồng nhỏ với những người mà bạn có mối quan hệ tốt để không cảm thấy bị đe dọa. Sau đó tạo ra một kịch bản với nội dung thực tế mà bạn có thể áp dụng khi gặp phải một cuộc trò chuyện khó khăn.
“Ngoại giao con thoi” – Sự qua lại giữa hai phía bất hòa
Mary Ann Baynton – giám đốc chương trình của trung tâm đời sống Greater-West cho biết: “Cách giải quyết phổ biến là đem các bên ngồi lại với nhau có vẻ không thực sự hiệu quả nếu tình hình đã quá căng thẳng”. Bà Baynton sử dụng cụm từ “ngoại giao con thoi” để loại bỏ sự thù địch tại nơi làm việc và tìm giải pháp phù hợp với tất cả mọi người. Trong “ngoại giao con thoi”, điều phối viên sẽ gặp từng cá nhân, cho họ cơ hội trình bày nguyện vọng cũng như các vấn đề băn khoăn và chủ động đưa ra các biện pháp. Trong suốt quá trình này, người điều phối có thể tìm thấy những nhu cầu ẩn giấu có thể trở thành một trong các phương án giải quyết thành công.
Đây là chiến lược của ông Cohen trong vai trò cố vấn nhân sự cho một ngân hàng nhỏ khi xử lý căng thẳng giữa ba bên. Hai người phàn nàn về một phụ nữ trẻ thường xuyên ho khan khi hút thuốc mà họ mô tả là “kinh tởm và khó chịu”.
Ông Cohen nói: “Tôi nghĩ sẽ phản tác dụng nếu đem ba người phụ nữ ngồi lại với nhau để khắc phục sự khác biệt trong suy nghĩ của họ. Tôi biết chắc chắn buổi nói chuyện sẽ toàn là tiếng la hét vào nhau và không có gì được cải thiện sau đó”.
Các cuộc phỏng vấn riêng biệt với từng người cho thấy rằng, bên cạnh tiếng ho vì hút thuốc, họ còn cảm thấy khó chịu với thái độ tồi tệ của người phụ nữ kia. Khi được hỏi về các giải pháp khả thi, họ cho rằng công ty cần thuyết phục cô ta sử dụng miếng dán cai thuốc lá, tìm một vị trí công việc khác hoặc sa thải cô ta.
Cuộc phỏng vấn với người phụ nữ hút thuốc đã xác định quan điểm của hai nhân viên trên. “Cô ta hiếu chiến và bảo thủ”. Cô ta biết đồng nghiệp bị làm phiền nhưng cho rằng đó là vấn đề của họ, không phải của mình. “Giải pháp” của cô ta đe dọa kiện các ngân hàng vì phân biệt đối xử theo đạo luật về người khuyết tật tại Mỹ nếu công ty đuổi việc mình.
Mặc dù đạo luật này không hề liệt kê “nghiện thuốc lá” là một dạng khiếm khuyết, Cohen vẫn không tranh cãi gì thêm với cô ta. Thay vào đó, ông tập trung nghiên cứu đời sống bên ngoài công việc của cô: cô ta đi học cao đẳng vào ban đêm để trở thành kế toán và sống trong tầng hầm nhà bố mẹ để tiết kiệm tiền. Cô ta còn 3 học kì nữa với chi phí vào khoảng 9.000 đô.
Cohen nhận ra giải pháp thành công duy nhất ở đây chính là 9.000 đô. Ông đã thuyết phục chủ tịch ngân hàng đề xuất gói nghỉ việc tự nguyện 10.000 đô (mà ông phần nào bực bội gọi là “học bổng”) để cô ta rời khỏi ngân hàng. Sau khi nghe đề xuất, thái độ của cô ta cải thiện đáng kể và nhanh chóng nghỉ việc mà không hề có bất cứ vụ kiện tụng gì diễn ra.
Sẽ đặc biệt khó khăn cho những người tránh né giải quyết xung đột trực tiếp với cấp trên của họ. Jennie Walker – Tiến sĩ, chủ tịch và cố vấn tài chính tại Global Luminary về phát triển lãnh đạo và nhân tài cho biết: “Sự khác biệt về quyền lực vừa là nỗi sợ vừa là nhận thức về mối đe dọa đến công việc hiện tại của nhân viên. Từ quan điểm chiến thuật, nhà nhân sự có nhiều vai trò đa dạng trong giải quyết những xung đột này, từ điều tra viên đến người đào tạo hành vi hay cố vấn nguồn lực”.
Khi làm việc tại một công ty truyền thông, Karen Dillon trở nên giận dữ khi một trong những nhân viên hàng đầu thông báo rằng cô ấy không kịp thời hạn công việc quan trọng. Quá bất ngờ, Dillon đã bắt đầu la hét nhân viên của cô. “Mọi thứ tôi phải làm để giải quyết vấn đề chạy qua trong đầu, tôi đã giận dữ hơn bất cứ lúc nào trong sự nghiệp của tôi”. Trong vài ngày sau đó, nhân viên của Dillon bắt đầu né tránh cô và giữa họ càng lúc càng trở nên căng thẳng hơn. Khi Dillon bình tĩnh và suy nghĩ thấu đáo về tình huống, cô nhận ra là mình có thể đã phản ứng quá mức. Tuy nhiên, Dillon cũng đổ lỗi cho nhân viên vì đã làm tình hình nghiêm trọng khi trốn tránh vấn đề. “Rất khó để tiếp tục làm việc, đặc biệt là với sự khác biệt về quyền lực nhưng nếu bạn muốn khắc phục chuyện đã làm sếp tức giận, bạn cần mạnh mẽ hơn”.
Để cải thiện ác cảm của nhân viên với xung đột, nhà nhân sự có thể thực hiện vai trò của một người cố vấn hoặc đào tạo để giúp họ tự tin hơn bằng các cách dưới đây:
- Thể hiện bản thân như một nhà cố vấn đáng tin cậy, công bằng và có năng lực.
- Không khuyến khích tám chuyện với đồng nghiệp khác vì những gì họ nói có thể đến tai của cấp trên và làm tình hình trở nên tệ hơn.
- Động não tìm ra giải pháp.
- Khuyến khích họ có một cuộc trò chuyện chân thành với cấp trên về những gì đã diễn ra và họ cần làm gì để ngăn chặn chuyện đó lặp lại.
- Giúp họ luyện tập chiến lược giao tiếp và dự đoán các phản hồi.
- Cung cấp những phản hồi trung thực và sự hỗ trợ liên tục.
Nhưng điều gì xảy ra khi các chuyên gia nhân sự là những người trốn tránh xung đột?
Walker cho rằng: “Giải pháp cho sự xung đột là một trong những năng lực quan trọng trong vai trò của một nhà nhân sự. Điều này không có nghĩa là những cá nhân không thoải mái với các mối bất hòa sẽ không thành công với vị trí nhân sự. Họ chỉ cần được đào tạo và hỗ trợ thêm trong lĩnh vực này”.
Các nhà nhân sự cần phát triển và trau dồi kĩ năng giải quyết xung đột của chính mình để hiểu, thích nghi và giúp đỡ người khác tốt hơn.
Arnie Aronoff – Cố vấn phát triển tại Mỹ đã dùng cấu trúc mô hình xung đột Thomas – Kilmann để giúp các cá nhân nhận thức được mức độ trốn tránh của họ với các bất đồng.
Trong kinh nghiệm của Aronoff, các kịch bản mô phỏng vai trò có thể giúp chuyên gia nhân sự phát triển kĩ năng giải quyết xung đột tốt hơn. Ông đề xuất hãy bắt đầu từ giải quyết các bất đồng nhỏ với những người mà bạn có mối quan hệ tốt để không cảm thấy bị đe dọa. Sau đó tạo ra một kịch bản với nội dung thực tế mà bạn có thể áp dụng khi gặp phải một cuộc trò chuyện khó khăn.
“Ngoại giao con thoi” – Sự qua lại giữa hai phía bất hòa
Mary Ann Baynton – giám đốc chương trình của trung tâm đời sống Greater-West cho biết: “Cách giải quyết phổ biến là đem các bên ngồi lại với nhau có vẻ không thực sự hiệu quả nếu tình hình đã quá căng thẳng”. Bà Baynton sử dụng cụm từ “ngoại giao con thoi” để loại bỏ sự thù địch tại nơi làm việc và tìm giải pháp phù hợp với tất cả mọi người. Trong “ngoại giao con thoi”, điều phối viên sẽ gặp từng cá nhân, cho họ cơ hội trình bày nguyện vọng cũng như các vấn đề băn khoăn và chủ động đưa ra các biện pháp. Trong suốt quá trình này, người điều phối có thể tìm thấy những nhu cầu ẩn giấu có thể trở thành một trong các phương án giải quyết thành công.
Đây là chiến lược của ông Cohen trong vai trò cố vấn nhân sự cho một ngân hàng nhỏ khi xử lý căng thẳng giữa ba bên. Hai người phàn nàn về một phụ nữ trẻ thường xuyên ho khan khi hút thuốc mà họ mô tả là “kinh tởm và khó chịu”.
Ông Cohen nói: “Tôi nghĩ sẽ phản tác dụng nếu đem ba người phụ nữ ngồi lại với nhau để khắc phục sự khác biệt trong suy nghĩ của họ. Tôi biết chắc chắn buổi nói chuyện sẽ toàn là tiếng la hét vào nhau và không có gì được cải thiện sau đó”.
Các cuộc phỏng vấn riêng biệt với từng người cho thấy rằng, bên cạnh tiếng ho vì hút thuốc, họ còn cảm thấy khó chịu với thái độ tồi tệ của người phụ nữ kia. Khi được hỏi về các giải pháp khả thi, họ cho rằng công ty cần thuyết phục cô ta sử dụng miếng dán cai thuốc lá, tìm một vị trí công việc khác hoặc sa thải cô ta.
Cuộc phỏng vấn với người phụ nữ hút thuốc đã xác định quan điểm của hai nhân viên trên. “Cô ta hiếu chiến và bảo thủ”. Cô ta biết đồng nghiệp bị làm phiền nhưng cho rằng đó là vấn đề của họ, không phải của mình. “Giải pháp” của cô ta đe dọa kiện các ngân hàng vì phân biệt đối xử theo đạo luật về người khuyết tật tại Mỹ nếu công ty đuổi việc mình.
Mặc dù đạo luật này không hề liệt kê “nghiện thuốc lá” là một dạng khiếm khuyết, Cohen vẫn không tranh cãi gì thêm với cô ta. Thay vào đó, ông tập trung nghiên cứu đời sống bên ngoài công việc của cô: cô ta đi học cao đẳng vào ban đêm để trở thành kế toán và sống trong tầng hầm nhà bố mẹ để tiết kiệm tiền. Cô ta còn 3 học kì nữa với chi phí vào khoảng 9.000 đô.
Cohen nhận ra giải pháp thành công duy nhất ở đây chính là 9.000 đô. Ông đã thuyết phục chủ tịch ngân hàng đề xuất gói nghỉ việc tự nguyện 10.000 đô (mà ông phần nào bực bội gọi là “học bổng”) để cô ta rời khỏi ngân hàng. Sau khi nghe đề xuất, thái độ của cô ta cải thiện đáng kể và nhanh chóng nghỉ việc mà không hề có bất cứ vụ kiện tụng gì diễn ra.
Sự an toàn tâm lý
Cuộc nghiên cứu lớn trong vòng hai năm của Google về nhóm hiệu suất làm việc cao định nghĩa “An toàn tâm lý” sự một nhân tố chính dẫn đến thành công của nhóm. Chức năng của sự an toàn về tâm lý là niềm tin rằng các thành viên sẽ không bị trừng phạt nếu mắc lỗi.
Sự an toàn trong tâm lý có thể đặc biệt quan trọng với những người tránh né xung đột, bởi vì nó ngăn chặn cơ chế phòng vệ trước các mối đe dọa mà họ thường phàn nàn, im lặng, ẩn mình hoặc chấp nhận. Sự an toàn mở ra cơ hội để họ đưa tham gia đưa ra các phản hồi hợp lý và tích cực. Điều này góp phần tạo ra sự hài hòa và nâng cao hiệu suất trong nguồn nhân lực.
Để phát triển sự an toàn tâm lý, Paul Santagata – người đứng đầu Google đề xuất:
- Tiếp cận xung đột như một cộng tác viên, không phải đối thủ.
- Đối xử với mọi người, bất kể khác biệt ra sao, bằng sự cảm thông, tôn trọng và nhân đạo.
- Đối diện với các cuộc đối thoại khó khăn
- Dự đoán các phản hồi và chuẩn bị luận điểm phản biện.
- Tìm kiếm cơ hội để tạo ra giải pháp phù hợp cho các bên.
THEO SHRM.ORG
Để đồng hành trên hành trình quốc tế hóa trình độ quản trị nhân sự của những người làm nghề nhân sự tại Việt Nam theo chuẩn mực và đẳng cấp quốc tế, SHRM Vietnam và Trường Doanh Nhân PACE đã nghiên cứu triển khai Chương trình đào tạo “Quản trị Nhân sự Quốc tế” / “International Human Resource Management” (gọi tắt là “IHRM”).
|
Chương trình đào tạo
QUẢN TRỊ NHÂN SỰ QUỐC TẾ
International Human Resource Management/IHRM Quốc tế hóa trình độ quản trị nhân sự của những người làm nghề nhân sự tại Việt Nam theo chuẩn mực và đẳng cấp quốc tế
Khai giảng: Ngày 14/03/2019 tại TP.HCM
Khai giảng: ngày 21/03/2019 tại Hà Nội
|
