CÁCH GIÚP NHÂN VIÊN VƯỢT QUA SỰ LO LẮNG ĐỂ ĐỐI PHÓ VỚI SỰ BẤT ĐỊNH
Từ những cuộc phỏng vấn với nhóm người lao động trẻ tuổi, các chuyên gia nhân sự nhận thấy được sự bất định đang dẫn đến một thế hệ luôn trong tình trạng đau khổ - thậm chí trước cả khi biến động toàn cầu xảy ra. Ashley, 26 tuổi trong ngành dịch vụ tài chính, nói rằng sự lo lắng của cô ấy gắn liền với sự ổn định của công ty và công việc của cô ấy. “Trải nghiệm của thế hệ tôi đã bị ảnh hưởng bởi những gì đã xảy ra trong suốt 20 năm qua. Giờ đây, chính AI và robot là rào cản lớn nhất đối với công việc của chúng tôi”.
Mặc dù, nhìn có vẻ như một số vấn đề gốc rễ của sự bất định trong bức tranh lớn ấy có thể được giải quyết bởi các nhà quản lý trực tiếp, nhưng những gì họ có thể làm chỉ là thông báo về những thách thức ảnh hưởng đến tổ chức của họ và lãnh đạo đang làm gì để giải quyết chúng, và đặc biệt là cách những thách thức đó có thể xảy ra tác động đến nhóm của họ và các ưu tiên của họ.
Cảm nhận được các vấn đề đang chưa được giải quyết triệt để này, các chuyên gia đã phát triển một bộ phương pháp giúp các nhà lãnh đạo nhân sự có thể sử dụng để giao tiếp với nhân viên nhằm giảm bớt tình trạng lo lắng quá tải của họ, chi tiết các phương pháp được liệt kê trong bài viết dưới đây.
Mặc dù, nhìn có vẻ như một số vấn đề gốc rễ của sự bất định trong bức tranh lớn ấy có thể được giải quyết bởi các nhà quản lý trực tiếp, nhưng những gì họ có thể làm chỉ là thông báo về những thách thức ảnh hưởng đến tổ chức của họ và lãnh đạo đang làm gì để giải quyết chúng, và đặc biệt là cách những thách thức đó có thể xảy ra tác động đến nhóm của họ và các ưu tiên của họ.
Cảm nhận được các vấn đề đang chưa được giải quyết triệt để này, các chuyên gia đã phát triển một bộ phương pháp giúp các nhà lãnh đạo nhân sự có thể sử dụng để giao tiếp với nhân viên nhằm giảm bớt tình trạng lo lắng quá tải của họ, chi tiết các phương pháp được liệt kê trong bài viết dưới đây.
Đảm bảo nhân viên biết chính xác những gì họ mong đợi (Nguồn: freepik.com)
Phương pháp 1. Không nhất định phải tìm ra lời giải cho mọi vấn đề
Khi Lutz Ziob là tổng giám đốc của Microsoft Learning, ông đã dẫn dắt nhóm 400 nhân viên của mình thông qua một sự thay đổi đáng kể. Trong nhiều năm, tổ chức học tập tập trung của ông đã kiếm tiền từ các tập đoàn khách hàng, bằng cách dạy nhân viên cách sử dụng bộ công cụ của Microsoft. Với tầm nhìn xa rộng của mình, ông đặt ra câu hỏi liệu có nên từ bỏ cách làm có lợi này hay không và thay vào đó bắt đầu đào tạo mọi người về các sản phẩm của Microsoft sớm hơn nhiều, như ở trường đại học hay trung học. Ziob không tự giải đáp được, vì vậy ông ấy đã tập trung người của mình lại và thảo luận.
Ông yêu cầu các thành viên trong nhóm thảo luận với các bằng chứng và quan điểm khác nhau. Sau đó các nhóm bắt đầu tranh luận luân phiên bằng cách đổi vai cho nhau.
Ziob đã xây dựng một nhóm phát triển mạnh mẽ bằng cách cung cấp thông tin tốt nhất hiện có và một môi trường để nhóm của anh ấy phân tích tương lai của họ và đưa ra quyết định sáng suốt với tư cách là một nhóm. Đối với một người, các báo cáo trực tiếp của ông ấy nói rằng lãnh đạo của họ đã tạo ra một môi trường học tập, nơi mọi người có thể thử nghiệm, chấp nhận rủi ro và phạm sai lầm. Đó là điều cho phép nhóm của họ đưa ra quyết định thông minh trong những thời điểm bất định.
Phương pháp 2: Hãy nới lỏng sự kìm kẹp trong những thời điểm khó khăn
Trong một cuộc phỏng vấn với Nicole Malachowski, nữ phi công đầu tiên trong phi đội trình diễn Thunderbirds của Không quân Hoa Kỳ, cô giải thích cách các phi công bay khi xảy ra sóng gió hoặc gió giật. “Bản chất của con người là cố gắng chống lại sự thay đổi. Nếu bạn cố gắng phản ứng với mọi cú va chạm, bạn sẽ rơi vào cái mà chúng tôi gọi là dao động do phi công gây ra. Nó không an toàn và khiến mọi thứ trở nên tồi tệ hơn. Đó không phải là giải quyết tốt. Khi mọi thứ trở nên gập ghềnh, chúng tôi sẽ buông lỏng và nhẹ tay với cần gạt, chỉ bằng một vài ngón tay”.
Thật không may, nghiên cứu cho thấy hơn một nửa số người lao động nói rằng người quản lý của họ trở nên khép kín và muốn kiểm soát nhân viên hơn trong những tình huống không rõ ràng, áp lực cao. Nếu với tư cách là nhà lãnh đạo, chúng ta chống lại sự thay đổi hoặc cố gắng kiểm soát mọi khía cạnh công việc của nhân viên trong thời kỳ khủng hoảng, chúng ta thường sẽ khiến mọi thứ trở nên tồi tệ hơn. Nếu các nhà lãnh đạo luôn cởi mở thì họ sẽ thành công hơn về lâu dài và giữ cho các nhóm của họ gắn bó với nhau.
Phương pháp 3: Đảm bảo nhân viên biết chính xác những gì họ mong đợi
Khi nhân viên không hiểu mình đang làm gì và làm điều này để làm gì, điều đó giống như đổ thêm dầu vào ngọn lửa lo lắng trong họ. Các nhà quản lý sẽ có thể biện minh cho điều này bằng cách nói, “Tất nhiên là nhân viên của tôi biết họ phải làm gì! Họ đã có các mô tả công việc, các sản phẩm được giao." Tuy nhiên, hết lần này đến lần khác, các thành viên trong nhóm mà chúng tôi phỏng vấn đã nói rằng họ không rõ ràng về những gì thực sự mong đợi hoặc cách họ đang làm có thực sự liên quan đến mục tiêu của họ.
Sự lo lắng có thể tăng lên khi nhân viên không được hướng dẫn đầy đủ về cách đạt được mục tiêu của mình; khi không ai dành thời gian để chỉ cho họ những cách tiếp cận hiệu quả nhất hoặc cảnh báo họ về những sai lầm phổ biến cần tránh; hoặc khi người quản lý không giúp họ đối phó với những thách thức xuất hiện. Một nhân viên trẻ đã tâm sự với chúng tôi rằng: “Tôi sẽ cố gắng để sếp dành vài phút để chia sẻ về tất cả những gì đang diễn ra và có thể cho tôi biết tôi phải đưa ra quyết định của riêng mình như thế nào”.
Phương pháp 4: Giữ mọi người tập trung vào những gì có thể kiểm soát
Một phần của lãnh đạo hiệu quả là giúp người lao động thừa nhận những gì họ không thể thay đổi và hướng sự chú ý của họ đến những gì họ có thể.
Chúng tôi đã đến thăm một nhóm dịch vụ khách hàng, đay là một nhóm đã đạt được điểm cao về chất lượng công việc của họ. Các nhân viên nói với chúng tôi rằng họ đánh giá rất cao trưởng nhóm của họ, người luôn giúp họ giảm bớt lo lắng về tốc độ đạt KPI. Cô đã hướng dẫn nhân viên của mình chấp nhận rằng hệ thống là như vậy và các nhóm ở khu vực khác cũng không nhanh hơn được. Do đó, cô khuyến khích mọi người chuyển hướng sự chú ý của họ đến độ chính xác. Cô ấy tiếp thu bất kỳ sự thất vọng nào từ phía trên và giúp nhóm của mình tập trung vào những gì họ có thể hoàn thành mỗi ngày.
Cô ấy nói, "Những gì chúng tôi có thể kiểm soát là đạo đức làm việc của chúng tôi, chất lượng của sản phẩm chúng tôi cung cấp và cách chúng tôi đối xử với nhau và khách hàng của chúng tôi." Điều mà cô ấy đang thực hành được gọi là “sự chấp nhận cảm xúc”. Cô ấy không cố gắng dập tắt cảm giác căng thẳng bằng suy nghĩ tích cực, điều này thường chỉ khiến mọi thứ trở nên tồi tệ hơn. Thay vào đó, cô ấy đã cấu trúc lại danh sách việc cần làm của họ để nhấn mạnh vào những gì họ có thể làm chủ một cách thực tế.
Phương pháp 5: Đưa ra phản hồi mang tính xây dựng
Những nhà lãnh đạo hiệu quả nhất mà chúng tôi đã gặp trong nghiên cứu của mình không ngại đưa ra phương pháp huấn luyện công bằng và khó khăn. Chưa hết, theo Forbes, 9/10 nhà quản lý nói rằng họ tránh đưa ra phản hồi mang tính xây dựng cho nhân viên của mình vì sợ họ phản ứng không tốt. Thật buồn cười khi nghiên cứu cũng cho thấy khoảng 65% công nhân ngày nay cảm thấy hụt hẫng khi nhận được phản hồi cá nhân từ sếp của họ.
Để đưa ra phản hồi mang tính xây dựng, chúng tôi huấn luyện các nhà lãnh đạo tránh xa cách tiếp cận “bánh mì kẹp” thường được khuyến nghị là đưa ra tiêu cực giữa hai mặt tích cực. Những phản hồi mang tính xây dựng tốt nhất bao gồm những ý tưởng cụ thể để cải tiến, thay vì những ý kiến chung chung, cùng với những lời khen ngợi có ý nghĩa theo đúng biện pháp.
Phản hồi mang tính xây dựng là rất quan trọng vì nó làm rõ những kỳ vọng, xây dựng niềm tin rằng mọi người có thể cải thiện và giúp các thành viên trong nhóm học hỏi và phục hồi sau những sai lầm (mà tất cả chúng ta đều mắc phải). Cũng cần lưu ý rằng theo thời gian, những cuộc trò chuyện này trở nên ít khó chịu hơn. Khi đó là tiêu chuẩn trong một nhóm, mọi người không coi đó là điều chỉnh cá nhân. Đó chỉ là một phần trong cách điều hành của nhóm, đó là lý do tại sao những hoạt động trực tiếp này phải mang tính tích cực và thực sự mang tính xây dựng, không căng thẳng hoặc khó xử.
Khi Lutz Ziob là tổng giám đốc của Microsoft Learning, ông đã dẫn dắt nhóm 400 nhân viên của mình thông qua một sự thay đổi đáng kể. Trong nhiều năm, tổ chức học tập tập trung của ông đã kiếm tiền từ các tập đoàn khách hàng, bằng cách dạy nhân viên cách sử dụng bộ công cụ của Microsoft. Với tầm nhìn xa rộng của mình, ông đặt ra câu hỏi liệu có nên từ bỏ cách làm có lợi này hay không và thay vào đó bắt đầu đào tạo mọi người về các sản phẩm của Microsoft sớm hơn nhiều, như ở trường đại học hay trung học. Ziob không tự giải đáp được, vì vậy ông ấy đã tập trung người của mình lại và thảo luận.
Ông yêu cầu các thành viên trong nhóm thảo luận với các bằng chứng và quan điểm khác nhau. Sau đó các nhóm bắt đầu tranh luận luân phiên bằng cách đổi vai cho nhau.
Ziob đã xây dựng một nhóm phát triển mạnh mẽ bằng cách cung cấp thông tin tốt nhất hiện có và một môi trường để nhóm của anh ấy phân tích tương lai của họ và đưa ra quyết định sáng suốt với tư cách là một nhóm. Đối với một người, các báo cáo trực tiếp của ông ấy nói rằng lãnh đạo của họ đã tạo ra một môi trường học tập, nơi mọi người có thể thử nghiệm, chấp nhận rủi ro và phạm sai lầm. Đó là điều cho phép nhóm của họ đưa ra quyết định thông minh trong những thời điểm bất định.
Phương pháp 2: Hãy nới lỏng sự kìm kẹp trong những thời điểm khó khăn
Trong một cuộc phỏng vấn với Nicole Malachowski, nữ phi công đầu tiên trong phi đội trình diễn Thunderbirds của Không quân Hoa Kỳ, cô giải thích cách các phi công bay khi xảy ra sóng gió hoặc gió giật. “Bản chất của con người là cố gắng chống lại sự thay đổi. Nếu bạn cố gắng phản ứng với mọi cú va chạm, bạn sẽ rơi vào cái mà chúng tôi gọi là dao động do phi công gây ra. Nó không an toàn và khiến mọi thứ trở nên tồi tệ hơn. Đó không phải là giải quyết tốt. Khi mọi thứ trở nên gập ghềnh, chúng tôi sẽ buông lỏng và nhẹ tay với cần gạt, chỉ bằng một vài ngón tay”.
Thật không may, nghiên cứu cho thấy hơn một nửa số người lao động nói rằng người quản lý của họ trở nên khép kín và muốn kiểm soát nhân viên hơn trong những tình huống không rõ ràng, áp lực cao. Nếu với tư cách là nhà lãnh đạo, chúng ta chống lại sự thay đổi hoặc cố gắng kiểm soát mọi khía cạnh công việc của nhân viên trong thời kỳ khủng hoảng, chúng ta thường sẽ khiến mọi thứ trở nên tồi tệ hơn. Nếu các nhà lãnh đạo luôn cởi mở thì họ sẽ thành công hơn về lâu dài và giữ cho các nhóm của họ gắn bó với nhau.
Phương pháp 3: Đảm bảo nhân viên biết chính xác những gì họ mong đợi
Khi nhân viên không hiểu mình đang làm gì và làm điều này để làm gì, điều đó giống như đổ thêm dầu vào ngọn lửa lo lắng trong họ. Các nhà quản lý sẽ có thể biện minh cho điều này bằng cách nói, “Tất nhiên là nhân viên của tôi biết họ phải làm gì! Họ đã có các mô tả công việc, các sản phẩm được giao." Tuy nhiên, hết lần này đến lần khác, các thành viên trong nhóm mà chúng tôi phỏng vấn đã nói rằng họ không rõ ràng về những gì thực sự mong đợi hoặc cách họ đang làm có thực sự liên quan đến mục tiêu của họ.
Sự lo lắng có thể tăng lên khi nhân viên không được hướng dẫn đầy đủ về cách đạt được mục tiêu của mình; khi không ai dành thời gian để chỉ cho họ những cách tiếp cận hiệu quả nhất hoặc cảnh báo họ về những sai lầm phổ biến cần tránh; hoặc khi người quản lý không giúp họ đối phó với những thách thức xuất hiện. Một nhân viên trẻ đã tâm sự với chúng tôi rằng: “Tôi sẽ cố gắng để sếp dành vài phút để chia sẻ về tất cả những gì đang diễn ra và có thể cho tôi biết tôi phải đưa ra quyết định của riêng mình như thế nào”.
Phương pháp 4: Giữ mọi người tập trung vào những gì có thể kiểm soát
Một phần của lãnh đạo hiệu quả là giúp người lao động thừa nhận những gì họ không thể thay đổi và hướng sự chú ý của họ đến những gì họ có thể.
Chúng tôi đã đến thăm một nhóm dịch vụ khách hàng, đay là một nhóm đã đạt được điểm cao về chất lượng công việc của họ. Các nhân viên nói với chúng tôi rằng họ đánh giá rất cao trưởng nhóm của họ, người luôn giúp họ giảm bớt lo lắng về tốc độ đạt KPI. Cô đã hướng dẫn nhân viên của mình chấp nhận rằng hệ thống là như vậy và các nhóm ở khu vực khác cũng không nhanh hơn được. Do đó, cô khuyến khích mọi người chuyển hướng sự chú ý của họ đến độ chính xác. Cô ấy tiếp thu bất kỳ sự thất vọng nào từ phía trên và giúp nhóm của mình tập trung vào những gì họ có thể hoàn thành mỗi ngày.
Cô ấy nói, "Những gì chúng tôi có thể kiểm soát là đạo đức làm việc của chúng tôi, chất lượng của sản phẩm chúng tôi cung cấp và cách chúng tôi đối xử với nhau và khách hàng của chúng tôi." Điều mà cô ấy đang thực hành được gọi là “sự chấp nhận cảm xúc”. Cô ấy không cố gắng dập tắt cảm giác căng thẳng bằng suy nghĩ tích cực, điều này thường chỉ khiến mọi thứ trở nên tồi tệ hơn. Thay vào đó, cô ấy đã cấu trúc lại danh sách việc cần làm của họ để nhấn mạnh vào những gì họ có thể làm chủ một cách thực tế.
Phương pháp 5: Đưa ra phản hồi mang tính xây dựng
Những nhà lãnh đạo hiệu quả nhất mà chúng tôi đã gặp trong nghiên cứu của mình không ngại đưa ra phương pháp huấn luyện công bằng và khó khăn. Chưa hết, theo Forbes, 9/10 nhà quản lý nói rằng họ tránh đưa ra phản hồi mang tính xây dựng cho nhân viên của mình vì sợ họ phản ứng không tốt. Thật buồn cười khi nghiên cứu cũng cho thấy khoảng 65% công nhân ngày nay cảm thấy hụt hẫng khi nhận được phản hồi cá nhân từ sếp của họ.
Để đưa ra phản hồi mang tính xây dựng, chúng tôi huấn luyện các nhà lãnh đạo tránh xa cách tiếp cận “bánh mì kẹp” thường được khuyến nghị là đưa ra tiêu cực giữa hai mặt tích cực. Những phản hồi mang tính xây dựng tốt nhất bao gồm những ý tưởng cụ thể để cải tiến, thay vì những ý kiến chung chung, cùng với những lời khen ngợi có ý nghĩa theo đúng biện pháp.
Phản hồi mang tính xây dựng là rất quan trọng vì nó làm rõ những kỳ vọng, xây dựng niềm tin rằng mọi người có thể cải thiện và giúp các thành viên trong nhóm học hỏi và phục hồi sau những sai lầm (mà tất cả chúng ta đều mắc phải). Cũng cần lưu ý rằng theo thời gian, những cuộc trò chuyện này trở nên ít khó chịu hơn. Khi đó là tiêu chuẩn trong một nhóm, mọi người không coi đó là điều chỉnh cá nhân. Đó chỉ là một phần trong cách điều hành của nhóm, đó là lý do tại sao những hoạt động trực tiếp này phải mang tính tích cực và thực sự mang tính xây dựng, không căng thẳng hoặc khó xử.
Nguồn: SHRM.Org
