Trong một nền kinh tế, nơi kiến thức không ngừng phát triển, điều quan trọng là mọi người trong tổ chức phải chia sẻ và học hỏi lẫn nhau những gì họ biết để đảm bảo sự phát triển của chính họ - chưa kể đến sự tồn tại và thành công của tổ chức. Kết quả là, khi tỷ lệ doanh thu cao như hiện nay, việc có những nhân viên tích trữ và không cho người khác học những kiến thức họ biết có thể gây ra hậu quả nghiêm trọng. Tuy nhiên, không phải ai cũng hiểu thông điệp này.

Trong hầu hết các trường hợp, kiến ​​thức không được chia sẻ gây hại cho các công ty bằng cách làm cho công việc hàng ngày kém năng suất hơn và sự chuyển đổi của nhân viên kém hiệu quả hơn.

Janine Schindler, người sáng lập JAS Leadership, một công ty huấn luyện lãnh đạo có trụ sở tại thành phố New York, cho biết: “Khi nhân viên che giấu, tích trữ hoặc không chia sẻ thông tin với những người khác trong tổ chức của họ, điều đó có thể gây xáo trộn và dẫn đến thiếu năng suất. Mặc dù các nhà tuyển dụng đã thử nhiều giải pháp nhưng vấn đề phần lớn vẫn chưa được giải quyết."
 

Trong một nghiên cứu cho thấy rằng làm việc quá sức (quá bận rộn) và sự cạnh tranh giữa các nhân viên có thể ngăn mọi người chia sẻ kiến ​​thức. (Photo: freepik.com)

Hãy xem xét ví dụ sau, một kỹ sư cơ khí đã làm giám đốc dự án cho một công ty sản xuất toàn cầu trong 5 năm qua. Mặc dù anh ấy đã được thăng chức hai lần và sếp của anh ấy nói rằng anh ấy là một thành viên có giá trị trong nhóm, nhưng ở tuổi 29, anh ấy chán nản với công việc của mình, rời xa đồng nghiệp và vỡ mộng với công ty. Nguyên nhân chính là, “Lãnh đạo của tôi hy vọng tôi sẽ tự mình tìm hiểu mọi thứ. Tôi nghĩ rằng đó là vì anh ấy quá bận để trả lời các câu hỏi. Nhưng đôi khi tôi tự hỏi liệu lý do thực sự có phải là vì anh ấy sợ rằng nếu anh ấy dạy tôi những gì anh ấy biết, tôi sẽ phát triển sự nghiệp ở công ty khác."

Lý do nhân viên không chia sẻ kiến thức

Trong một nghiên cứu cho thấy rằng làm việc quá sức (quá bận rộn) và sự cạnh tranh giữa các nhân viên có thể ngăn mọi người chia sẻ kiến ​​thức.

"Nhân viên phải chia sẻ kiến ​​thức của họ với các nhân viên khác vì lợi ích của công ty. Nhưng nếu họ không tin tưởng lẫn nhau, nhân viên thường sẽ tìm lý do để giữ kiến ​​thức đó cho riêng mình" – chia sẻ của Giáo sư tại Đại học McMaster ở Ontario, Canada.

Một nghiên cứu riêng biệt được thực hiện bởi Slab, một công ty phần mềm và cơ sở kiến ​​thức, đã phát hiện ra rằng 3 lý do chính khiến nhân viên tích trữ kiến ​​thức là đòn bẩy, sợ hãi và cạnh tranh.

“Che giấu hay tích trữ kiến thức cho bản thân là hành động mà nhân viên thường làm để khẳng định mình là người không thể thay thế được,” Victorino, người trước đây từng là giám đốc marketing tại Slab, cho biết.

Tuy nhiên, điều này có thể dễ dàng phản tác dụng.

Nghiên cứu của Connolly chỉ ra rằng khi một nhân viên bị tác động tiêu cực bởi một người tích lũy kiến ​​thức, điều đó làm tăng khả năng họ cũng sẽ "đáp trả" bằng cách che giấu kiến ​​thức với người khác trong tương lai.

“Việc giáo dục mọi người về hậu quả của việc che giấu kiến thức là một điều ý có nghĩa” – chia sẻ bởi Zhou Jiang, trưởng bộ môn và là giáo sư tại Trường Cao học Kinh doanh và Luật tại Đại học RMIT ở Úc. Mặc dù những người cung cấp kiến ​​thức có thể giữ thông tin từ người khác để bảo vệ chính họ, nhưng kết quả có thể ngược lại với những gì họ dự định.

Marisa Sanchez, một nhà tư vấn tổ chức có trụ sở tại Maryland, cho biết: “Che giấu kiến ​​thức có thể là dấu hiệu của một vấn đề lớn hơn. Trong một nền văn hóa cạnh tranh với tư duy thắng-thua, việc nắm giữ kiến ​​thức như một dạng sức mạnh”.

Việc khắc phục tình huống thường phụ thuộc vào việc xác định vấn đề cụ thể nào đang thúc đẩy hành vi trong từng trường hợp cụ thể. Schindler nói: “Nó thường phụ thuộc vào sự tin tưởng và giao tiếp”.

Jiang khuyên bạn nên sử dụng các cuộc khảo sát ẩn danh của bên thứ ba để tìm ra lý do tại sao nhân viên giữ kín kiến ​​thức và sau đó sử dụng phản hồi đó để thiết kế và thực hiện các chính sách được nhắm mục tiêu nhằm đảm bảo sự công bằng và xây dựng lòng tin.

Một chìa khóa khác để ngăn chặn việc tích trữ kiến ​​thức là gắn việc chia sẻ kiến ​​thức với sứ mệnh, giá trị và chiến lược của tổ chức bạn để mọi người cùng làm việc hướng tới cùng một mục tiêu.

"Chia sẻ kiến ​​thức là một phần trọng tâm trong sứ mệnh và DNA của công ty chúng tôi", Shauna Chernicoff, phó chủ tịch phụ trách kinh nghiệm của nhân viên tại Panopto, một công ty công nghệ video có trụ sở tại Seattle, cho biết. "Chúng tôi nhận thấy rằng điều đó tốt cho việc duy trì và tương tác, cải thiện năng suất và xây dựng khả năng phục hồi doanh thu".

Trong một nền văn hóa coi trọng việc chia sẻ kiến ​​thức, việc tích lũy kiến ​​thức thường chỉ xảy ra do áp lực về thời gian hơn là do cố ý giữ lại thông tin. Với sản phẩm và sứ mệnh tổ chức của Panopto, không có gì ngạc nhiên khi công ty chủ yếu dựa vào các video ghi sẵn về các cuộc họp và đào tạo để chuyển giao kiến ​​thức về thể chế. Các video được chia sẻ trên nền tảng nội bộ của công ty, mà Chernicoff cho biết đã trở thành một cách hiệu quả để chia sẻ kiến ​​thức trong toàn công ty.
 

“Che giấu hay tích trữ kiến thức cho bản thân là hành động mà nhân viên thường làm để khẳng định mình là người không thể thay thế được" (Photo: freepik.com)

Vai trò của HR

Ông Chernicoff cho biết, Panopto đưa tính năng chia sẻ kiến ​​thức vào tất cả các quy trình nhân sự của mình, bao gồm tuyển dụng, giới thiệu, đào tạo, học hỏi và phát triển cũng như quản lý hiệu suất. Ví dụ: khi bộ phận Nhân sự sửa đổi tất cả các tin tuyển dụng để có ngôn ngữ bao trùm hơn, nhóm nhân sự đã quay một video giải thích những thay đổi đang được thực hiện và lý do thực hiện.

Chernicoff nói: “Nhân viên được hưởng lợi ích của việc chia sẻ kiến ​​thức ngay từ ngày đầu tiên trong quá trình tham gia. Chúng tôi ít khả năng có được những người tích lũy kiến ​​thức vì hành vi đó không được khen thưởng".

Mặc dù nhiều tổ chức hiện nay có hệ thống quản lý tri thức đóng vai trò như một cơ sở thanh toán thông tin, nhưng hệ thống này chỉ tốt khi những người sử dụng nó, Connolly nói. Vì vậy, nếu có vấn đề về tích lũy kiến ​​thức, thì HR cần nâng cao nhận thức về vấn đề đó và nói rõ với các nhà quản lý và các thành viên trong nhóm rằng chia sẻ kiến ​​thức là một phần vai trò của họ.

“Nhân sự [cũng có thể] là công cụ trong việc thúc đẩy và thực hiện chia sẻ kiến ​​thức từ quan điểm quản lý hiệu suất,” Sanchez nói. "Chia sẻ kiến ​​thức phải được kết hợp với kỳ vọng, đánh giá và phần thưởng trong việc làm. Nếu không, bạn sẽ tiếp tục có những hành vi cũ."

Tăng cường chia sẻ kiến ​​thức

Khi các nhân viên tự do chia sẻ kiến ​​thức và thông tin với nhau, các chuyên gia đồng ý rằng điều đó xây dựng năng lực và mối quan hệ, khuyến khích sự hợp tác và làm việc theo nhóm, đồng thời cải thiện kết quả cho toàn bộ tổ chức.

Trong khi làm việc với tư cách là nhà phát triển phần mềm cấp cao tại REDspace Inc., một công ty phát triển phần mềm của Canada, Alex Dodge đã phát hiện ra rằng văn hóa chia sẻ kiến ​​thức đã thúc đẩy một môi trường học tập trong đó mọi người đều có động lực học hỏi cũng như chia sẻ những gì họ học được với nhau.

Dodge cho biết, việc tạo ra các cuộc họp "Chia sẻ công nghệ hàng tuần", các kênh Slack nội bộ, các buổi họp mặt ăn trưa và học hỏi, các bài thuyết trình cấp nhóm nhỏ và đăng ký riêng tư cho phép mọi người phát triển với tư cách cá nhân và công ty, Dodge nói.

Rob Manfredi, chủ tịch kiêm giám đốc điều hành của Bamboo Solutions, một công ty CNTT có trụ sở tại Reston, Va., Coi quản lý chuyển đổi kiến ​​thức là một trong những cách cần thiết nhất để giải quyết vấn đề luân chuyển nhân viên, đặc biệt là khi những người có kinh nghiệm cao với kiến ​​thức thể chế độc đáo tìm kiếm đồng cỏ xanh hơn, vốn đã phổ biến trong cuộc Đại từ chức.

Ông nói: “Một quá trình chuyển đổi kiến ​​thức có thể giúp công ty của bạn đỡ đau đầu khi một thành viên trong nhóm rời đi. Điều này bao gồm kiến ​​thức ngầm và tiềm ẩn có được bằng thực hành và kinh nghiệm nhưng thường không dễ giải thích”.

Cố vấn, tìm việc làm và đào tạo chéo đều là những cách hiệu quả để những người có kinh nghiệm chia sẻ và thể hiện kiến ​​thức của họ với những người ít kinh nghiệm. Ví dụ, Boston Scientific, một nhà sản xuất thiết bị y tế toàn cầu, sử dụng cố vấn chiến lược để chuyển giao kỹ năng và kiến ​​thức từ các chuyên gia kỹ thuật cho những nhân viên ít kinh nghiệm hơn.

Các nền văn hóa chia sẻ kiến ​​thức cũng có thể được hưởng lợi từ các chương trình cố vấn ngược. Với sự cố vấn ngược lại, một nhân viên cấp dưới hợp tác với một nhân viên cấp cao hơn để giúp lấp đầy bất kỳ khoảng trống nào trong kiến ​​thức của người có kinh nghiệm hơn, thường là về công nghệ và sự khác biệt thế hệ. Điều này cho phép nhân viên cấp cao mô hình hóa các hành vi học tập lành mạnh và khuyến khích nhiều nhân viên cấp dưới trở thành chuyên gia theo ý họ. Do đó, các nhà tuyển dụng hỗ trợ chuyển đổi kỹ thuật số và hợp tác giữa các thế hệ theo những cách tạo điều kiện thuận lợi cho sự phát triển và thành công của cả cá nhân và tổ chức.

Nguồn: SHRM